Laten we het vraagstuk verkeersveiligheid eens bij de kop pakken. Ja, absoluut waar: de overheid heeft de systeemverantwoordelijkheid als het gaat om verkeersveiligheid. Vanuit bijvoorbeeld de wegbeheerdersrol zoals Rijkswaterstaat, de Provincies en alle Gemeentes dat dagelijks vervullen. Maar wat te denken van de rol van onze werkgevers? Die jaarlijks goed zijn voor maar liefst meer dan 30 miljard zakelijke kilometers. Hebben zij dan ook niet een verantwoordelijke rol als het gaat om de zorg dat hun eigen collega’s iedere avond veilig thuiskomen? Waarbij niet alleen de door hen aangeboden fysieke werkplek ‘ARBO-proof’ moet zijn, maar óók de mobiele. Zet het eens af tegen de urgentie van het thema verkeersveiligheid: dagelijks 2 doden en 58 zwaargewonden. Wat op jaarbasis evenveel is als twee grote verongelukte Boeingvliegtuigen! Jaarlijks gaat het maar liefst om een maatschappelijke last van meer dan €17miljard waarbij in 70 procent van de gevallen afleiding de oorzaak is. En wat te denken van de totale schadelast voor werkgevers als gevolg van die verkeersonveiligheid. Deskundigen schatten dat op zo’n slordige €1,5miljard per jaar. En de ervaring leert dat als je daar in de preventieve sfeer de juiste maatregelen neemt daar al snel zo’n 20 procent (€300miljoen) mee te verzilveren zou zijn. Bedragen die ik niet iedere dag onder m’n bed vind!

Hoe krijg je ze in beweging?

Interessant is vervolgens de vraag hoe je dat leger van meer dan 1 miljoen werkgevers dan “in beweging krijgt”. Hoe je ervoor gaat zorgen dat er sprake is van een zogenaamd gezamenlijke verantwoordelijkheid. Een shared ownership waarbij overheid én werkgevers (zowel publieke als private partijen) elkaar versterken op een thema. Ieder vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid.
Maar dan helpt het wel om het karakter van de opgave wat scherper te krijgen: een taai vraagstuk met een hoge (vermeende) urgentie, waar meerdere disciplines tegelijkertijd bij betrokken zijn, met een mêlee aan verschillende actieve spelers (zonder dat sprake is van één eigenaar), er overwegend in kosten wordt gedacht (zonder dat zicht is op de brede maatschappelijke benefits) en waarbij een gedragen visie (inspirerend gekwantificeerd wenkend perspectief) en regie lijken te ontbreken. Oei!

Drie pijlers

Dan maar even een uitstapje naar lessen van succesvolle aanpakken wat ook bevestigd wordt door de gangbare managementliteratuur. Als je een structurele verbetering wilt realiseren is dat overwegend gebaseerd op drie pijlers: één de urgentie (‘help, m’n schoenen staan in de fik’), twee een heldere stip op de horizon – concreet, ambitieus én binnen afzienbare tijd haalbaar (‘wat staat er over 3 tot 5 jaar’) – en drie het creëren van energie in de vorm van een community, een beweging waarin het ook gaaf is om een actieve rol te mogen vervullen.

Kijk niet naar boven, maar om je heen

Zonder aanmatigend te zijn: het begint om uit die glimmende toren te stappen om te gaan luisteren. Werkgevers zijn natuurlijk niet gisteren gestart met het onderwerp verkeersveiligheid. Dus partijen inviteren. Om in cocreatie mét elkaar te komen tot zowel een deugdelijke analyse (‘wat is er feitelijk aan de hand’) als een menukaart van kansrijke oplossingen. In te spelen op de drivers en de benefits voor werkgevers. Variërend van heel platte bedrijfseconomische motieven tot hogere doelen als ‘care for people’ of attractief werkgeverschap. Vanuit de praktijk natuurlijk, dus voorzien van klinkende casuïstiek. Maar óók om het onderwerp de juiste urgentie te geven. Bijvoorbeeld in de vorm van een valuecase waarin je inzichtelijk maakt wat de maatschappelijke benefits kunnen zijn (niet: ‘what’s in it for me’ – wél: ‘what’s in it for us all’) als we nu mét elkaar vol gas gaan geven op het thema verkeersveiligheid. Maar ook door de senior bestuurders van verschillende werkgevers een podium te bieden waarbij zij uitleggen aan hun collega’s waarom zij het onderwerp zo cruciaal vinden en hoe ze het dan hebben aangepakt om het adequaat verankerd te krijgen in hun bedrijfsvoering en cultuur. Niet als de zoveelste prioriteit, maar als onderdeel van hun primaire proces en geïntegreerd in het gehele veiligheidsdenken en risicomanagement. En: wat het effect daar dan van is.

Olievlekwerking

Wat zo’n beweging interessant kan maken is hoe partijen elkaar vervolgens in ketens of in netwerken kunnen versterken. Denk aan de rol van opdrachtgever. Waarbij opdrachtgevers in toenemende mate verlangen van hun opdrachtnemers dat zij bepaalde verkeersveiligheidsstandaarden hebben geïmplementeerd. Tutten met je iPhone in het verkeer betekent automatisch geen opdrachten meer. Maar ook de rol van de verzekeraars en leasebedrijven. Die – zeker als ze zich hoger in de waardeketen positioneren – een andere partnerrol kunnen vervullen. Waarbij men zich – in navolging van de trias energetica – als mobiliteitspartner kan opstellen. Of wat te denken van de rol van de koepel- of brancheverenigingen. Vooral die koepels waar hun leden frequent tussen de wielen zitten. Welke proposities zij zouden kunnen aanbieden jegens hun leden. Gericht op het actief promoten van verkeersveiligheid. Of het operationaliseren van lokale loketten om de wisselwerking aanbieders van de infrastructuur (wegbeheerders) en hun frequente gebruikers (vervoerders, distributeurs) professioneel georganiseerd te krijgen.
Professioneel opererende overheid
Ontegenzeggelijk dat de overheid hierin een cruciale rol heeft. Dat bewijst niet alleen de coronacrisis, het werd in 2015 al voorspelt door Raad voor openbaar bestuur.

Professioneel opererende overheid

Ontegenzeggelijk dat de overheid hierin een cruciale rol heeft. Dat bewijst niet alleen de coronacrisis, het werd in 2015 al voorspelt door Raad voor openbaar bestuur. Helemaal in een versnipperd landschap. Om zo the lead te nemen en om partijen rondom zo’n (eco)systeeminnovatie te verbinden. Om in bijvoorbeeld een 24u cocreatie sessie mét elkaar te komen tot eerste stappen. En dat vraagt niet zozeer om een omvangrijke of zelfbewuste overheid, of een overheid die vooral met zichzelf bezig is, maar een invloedrijke en professioneel opererende overheid. Die luistert en partijen serieus neemt. Maar die vooral duidelijk richting geeft én partijen bij elkaar brengt en verleidt om na te denken over ‘een betere wereld’. Waarin partijen worden aangesproken op hun eigen rol en verantwoordelijkheid. Zonder top-down de baas te willen spelen.
En dat alles is gebaseerd op de leidende principes van een 2-tal bekende quotes: ‘just because innovation is decentralized and unpredictable doesn’t mean it can’t be managed’ en ‘our top-down pyramid style of management is a very old concept borrowed from centuries of war and monarchies’.

Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is actief op vlak van innovatie in mobiliteit én netwerkleiderschap. Hij schrijft deze blog op persoonlijke titel.

Source