Ik ben een warm pleitbezorger van een revival van de bureaucratie in de goede zin van het woord. Dat is geen paarse krokodil- of red tape-cultuur en evenmin een verticaal geordende, centraal aangestuurde top-downachtige aanpak, maar een heldere structuur waarin verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken logisch belegd zijn.
In zijn blog Werk je voor de minister of voor de samenleving? In zijn blog van 12 april jongstleden beschrijft Dirk Jan de Bruijn wat nodig is om de maatschappelijke opgaven uit het regeerakkoord te realiseren. In zijn visie vraagt dit om “een andere benadering: vanuit integrale processen, domein- of ketengerelateerd. Over de grenzen van onze instituties. Om vanuit netwerkleiderschap die transitie van onze verticaal geordende, centraal aangestuurde top down-achtige aanpak (veelal gebaseerd op maakbaarheid en voorspelbaarheid) naar een meer horizontale, decentrale bottom-up aanpak te faciliteren. Met samenwerkingsverbanden zoals gemeenschappen, coöperaties en virtuele/fysieke netwerken. Gelardeerd met valuecases en tot stand gekomen in inspirerende cocreatiesessie. Waarbij ook sprake is van een gezonde wisselwerking tussen denken en doen. Waar op basis van learning by doing stappen worden gezet.”
Dit klinkt dynamisch en vernieuwend, maar soms vraag ik me toch af of we met zo’n benadering uiteindelijk de doelen gaan bereiken die we onszelf als overheid stellen. Lopen we niet de kans dat we met cocreatiesessies in coöperaties over institutionele grenzen heen, uiteindelijk blijven hangen in goede bedoelingen en het van realisatie niet komt? Een bekende uitdrukking immers niet voor niets dat als iedereen verantwoordelijk is, niemand het meer is.
Soms raak ik in de veelheid van management- en directieteams, driehoeken, ketentafels, procestafels en beleidstafels het spoor bijster.
Misschien word ik na ruim 32 jaar ambtenaarschap een beetje nostalgisch, maar ik denk graag terug aan mijn tijd bij het Ministerie van LNV tussen 1989 en 1993. Daar bestond een heel duidelijke afbakening van verantwoordelijkheden, daarbij behorende bevoegdheden en taken tussen beleids-DG’s (met welluidende namen als “Landbouw en Voedselvoorziening”) en beleidsdirecties onderling, en tussen ‘beleid’ en stafafdelingen (zoals FEZ, Juridische Zaken ed.). Parafenlijnen waren glashelder en kort (want met wie was overlegd en wat de uitkomst was, werd in nota’s zelf opgenomen), evenals de besluitenlijsten van de Ministerstaf op maandag. Daarmee konden we dan weer aan de slag voor de komende week of weken. Ondanks deze ogenschijnlijk rigide organisatie was de samenwerking tussen beleid, wetgeving en uitvoering prima (al deden ook toen al de krantenkoppen, die spraken over “Het laatste Stalinistische bolwerk aan de Bezuidenhoutseweg” anders vermoeden). Ook daar korte lijnen, constructief overleg tussen juristen en Wageningers, en geregeld een gezamenlijke excursie om bij te blijven wat betreft de ontwikkeling van emissiearme mestinjecteurs en -silo’s of ligboxenstallen. Cocreatie avant la lettre, zou je kunnen zeggen.
Een andere goede herinnering heb ik aan de collega bij Justitie die – als we met een complex vraagstuk zaten – placht te zeggen: “Laten we het bureaucratiseren, dat maakt het overzichtelijk.” En dat was ook zo: een schemaatje met degene die ervan is (verantwoordelijkheid), die erover gaat (bevoegdheid) en die het werk doet (taak) resulteerde steevast in de duidelijkheid die we nodig hadden om verder te komen. En dat alles op een A5-velletje uit zijn multomap.
Vandaag de dag raak ik in de veelheid van management- en directieteams, driehoeken, ketentafels, procestafels en beleidstafels in onze organisatie nogal eens het spoor bijster. Soms laat ik een inhoudelijk vraagstuk of probleem maar even met rust, omdat ik gewoonweg niet weet welke ‘lijn’ ik zou moeten volgen om het tot een besluit over de oplossing te brengen. Laat staan dat ik er een valuecase voor zou kunnen bedenken.
Daarom pleit ik voor een revival van de bureaucratie in de goede zin van het woord: een heldere structuur waarin verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken logisch belegd zijn, zodat in geval een idee, probleem of opgave uitgewerkt of opgelost moet worden, er een duidelijk commitment is op het hoogste niveau, de middelen beschikbaar zijn om die uitwerking of oplossing te realiseren, en ieder weet wat daarbij van hem wordt verwacht en op wiens hulp hij kan rekenen.
Noem het netwerkleiderschap, maak bureaucratie weer hip!
Mariette Lokin is juridisch adviseur bij de directie Informatievoorziening & Databeheersing van de Belastingdienst
