door: Fred van der Molen
Bij crises moeten organisaties improviseren en snel schakelen. Dat dit geen vanzelfsprekendheid is bleek bij de uitrol van het Nederlandse coronatestbeleid. Ook Transavia kreeg de nodige stormen over zich heen toen de wereldkaart rood en oranje kleurde. Wat zijn de lessen?
Het was makkelijker aangekondigd dan gedaan: testen, testen, testen. De GGD’s stonden ineens voor de immense taak teststraten in te richten, onderzoek van enorme aantallen tests te coördineren, bron- en contactonderzoek op te zetten en op dagbasis besmettingscijfers te produceren. Dat daarbij het nodige misging, is inherent aan crisisbeleid. Naast alle organisatorische en personele beperkingen bleek ook de bestaande digitale infrastructuur niet optimaal om de plotseling noodzakelijke werkprocessen te ondersteunen. Daarbij bleek de decentrale organisatiestructuur van 25 autonome GGD’s niet het ideale uitgangspunt om een pandemie het hoofd te bieden.
Transavia beschikte wel over een goede digitale infrastructuur. Maar ook bij de luchtvaartmaatschappij hielp er even geen lief moedertje meer aan toen het ene na het ander land in lockdown ging: “We kwamen in een ongekende crisis terecht”, aldus Angelo Fentener van Vlissingen, product owner bij Transavia van PEGA software en verantwoordelijk voor de digitalisering van klantgerelateerde processen. “We kregen te maken met snel opeenvolgende maatregelen van overheden. In de heksenketel die toen ontstond waren we op bepaalde momenten moeilijk bereikbaar en regelmatig niet in staat onze klanten tijdig te informeren over wijzigingen, voucherregelingen en refundmogelijkheden. Tegelijkertijd moesten we onze procedures en proposities aanpassen. Overal uit het bedrijf sprongen mensen bij om die klus te klaren. Daarbij is natuurlijk lang niet alles goed gegaan. We hebben veel geleerd.”
Waar Transavia volgens hem wel veel baat bij heeft gehad is het nieuwe Interaction Platform dat vanaf 2016 is geïmplementeerd. Daardoor kon men veel meer doen met dezelfde groep mensen. “De meest fundamentele wijziging is de verschuiving van een incident- naar een klantgeoriënteerd systeem. Dat je bijvoorbeeld weet als een reiziger belt vanwege een vertraging of annulering, met wie hij reist, of hem dat al eerder is overgekomen, op welke vlucht hij zit, enzovoort. We hebben een 360-gradenbeeld van de klant. Dat zou ik organisaties als de GGD ook toewensen. Wij zijn zeker bereid onze kennis te delen.”
De hele klantreis
Jan Willem Boissevain van PEGA: “Bij Transavia is de hele ‘klantreis’ vanaf de boeking tot en met thuiskomen in beeld. Bij elke stap of wijziging wordt niet alleen de klant, maar iedereen die daarmee te maken heeft automatisch geïnformeerd. Medewerkers bij het callcenter, de operatie, de incheckbalie, of in de cabine worden via geautomatiseerde processen via elk gewenst digitaal kanaal geïnformeerd over voor hen belangrijke informatie.”
“Vergelijk dat nu eens met hoe een GGD het bron- en contactonderzoek moet organiseren. Hoeveel handmatige arbeid daar in zit; in het verdelen van de werkvoorraad, het indelen van teams, het communiceren van wijzigingen, het inregelen van nieuwe procedures bij alle 25 GGD’s enzovoort, enzovoort. Daar gaan zoveel arbeidsuren in zitten. En het is bijvoorbeeld niet mogelijk om de huisarts van een patiënt automatisch te informeren als die positief is getest.”
Processen digitaliseren
Maar is een zorgorganisatie wel vergelijkbaar met een luchtvaartmaatschappij?
“Fundamenteel zie ik geen verschil”, zegt Fentener van Vlissingen. “Een patiënt is net als een klant iemand die een dienst afneemt. Die zou je toch optimaal willen informeren tijdens zijn klantreis? En ook alle andere betrokkenen, zoals huisartsen en specialisten? En als je inzicht wilt hebben in de kwaliteit van je dienst moet je al die processen rond de klant digitaliseren.”
Boissevain vervolgt: “Vergis je niet. Transavia heeft ook verschillende silo’s. Wat het bij de GGD’s natuurlijk complexer maakt is dat het allemaal autonome organisaties zijn. Maar juist dan zou het zoveel eenvoudiger zijn als ze van een centrale infrastructuur gebruik zouden kunnen maken. Ze gebruiken verschillende kleinschalige registratiesystemen voor bron- en contactonderzoek en niet dezelfde procedures. Elke nieuwe richtlijn van het RIVM geeft dus overal veel werk.”
Is een crisis niet een zeer ongeschikt moment om nieuwe software te gaan gebruiken?
Fentener van Vlissingen: “Ik denk dat het juist het beste moment is. Heb je een proces gedigitaliseerd, dan heb je ook direct een concrete stap gezet. Techniek is niet het probleem. Het zijn vaak de meningen en besluitvorming eromheen.”
Boissevain: “Je hoeft niet aan de kernsystemen te komen om de proceslaag te automatiseren. En dat kun je stap voor stap doen. Om het wat algemener te trekken. Zorgorganisaties slaan heel veel informatie op, maar er komt weinig uit. Dat komt doordat het zorgveld is verkokerd en het IT-landschap versnipperd. Daardoor ontbreekt een eenduidig beeld van de patiënt en is de informatievoorziening binnen de keten gebrekkig. Dat wreekt zich nu bij deze pandemie. Er zullen meer virusuitbraken komen. Er is echt een andere aanpak nodig binnen de zorg.”
