De overheid moet haar 19de/20ste eeuwse verticale structuren ombouwen naar de 21ste eeuwse realiteit van horizontale ‘peer-to-peer’ datastromen. | Beeld: Shutterstock
Geachte staatssecretaris,
De overheid digitaliseert op vele gebieden en de rijksoverheid vervult hierin een leidende rol. Effectieve, efficiënte digitalisering kan niet zonder visie, deskundige vormgevers en uitwerkers van die visie, heldere opdrachten en een moderne mindset, waarbij wordt hergebruikt wat kan en wordt aangepast wat moet. Het digitaliseringsvraagstuk is geen IT-probleem en kan niet los van de rest van de organisatie worden opgelost.
Architectuur onderbelicht
De cruciale faalfactoren bij de digitalisering van de overheid zijn zowel de factor ‘medewerker’ als de factor ‘hiërarchie’, die beiden vernieuwing kunnen frustreren en dus grote invloed hebben op het succes van transformaties. Beide cultuuraspecten ‘medewerker’ en ‘hiërarchie’ leiden tot een aantal typische gedragingen zoals:
1. risicomijdend gedrag; elk initiatief mag 0% risico met zich meedragen
2. veel problemen/uitdagingen/issues worden politiek gemaakt
3. oeverloze overleggen zonder enig uitzicht op een resultaat
Architectuur is de achilleshiel van digitalisering.
De i-Strategie Rijk is vorig jaar gepubliceerd, maar presenteert slechts WAT men wil bereiken. De architectenpopulatie bij de rijksoverheid, die moet uitwerken HOE men de politiek-bestuurlijke noodzaak wil realiseringen, wordt nauwelijks genoemd, noch haar positionering. Vreemd, want juist architectuur is de achilleshiel van digitalisering. De architectenpopulatie bij de overheid moet worden afgestoft, gerevitaliseerd, slagvaardiger gemaakt en gericht aan het werk gezet.
Wat nodig is, is een groep gekwalificeerde architecten die een gecoördineerde implementatie kan beschrijven, maar – nog veel belangrijker – ook kan (helpen) realiseren. De leidende architecten dienen eerst een visie vast te stellen hoe burgers, bedrijven en maatschappij over ongeveer 10 jaar met elkaar zullen functioneren. Deze toekomstbeelden zijn – ook intern – reeds duidelijk beschikbaar. Vervolgens dient daarin de rol van de overheid te worden geprojecteerd en kunnen effectief nieuwe architectuurschetsen van de overheid van de toekomst worden gestart.
Verandergroep
Er moeten beslist geen megalomane veranderprojecten worden gelanceerd. Laat een kleine groep doortastende experts in een half jaar de contouren vaststellen van die moderne digitale ondersteuning van de overheid ten dienste van de grote maatschappelijke uitdagingen van dit moment. Een groep die voor ruim de helft bestaat uit getalenteerde IT-ambtenaren, aangevuld met toppers uit het bedrijfsleven die op het gebied van digitalisering hun sporen hebben verdiend.
Zet deze groep apart en direct onder de staatssecretaris van ‘Digitale Zaken, want de CIO-Rijk heeft het al druk genoeg met lopende verandertrajecten en het draaiend houden van de bestaande situatie. Trouwens het werkt ook niet als oude en nieuwe situatie in één hand liggen.
Ook het inkoopproces van IT-diensten zal tegen het licht moeten worden gehouden.
Deze verandergroep doet uitspraken over gewenste digitalisering, architectuur, data-organisatie inclusief data governance, datavoortbrengingsproces, revitalisering van de waardeketens, cybersecurity en – last but not least – over de transformatie aanpak. Zij benoemen disruptieve maatregelen nodig om de grondhouding van de organisatie over IT, te moderniseren van de huidige applicatie- en content centrische cultuur naar een fit-for-purpose data- en context centrische structuur. Nuchter, zakelijk en binnen de menselijke maat. Hierbij zal ook het inkoopproces van IT-diensten tegen het licht moeten worden gehouden. De verandergroep heeft tenslotte natuurlijk vrij toegang tot alle relevante notities/documenten en volledige medewerking van de benodigde ambtenaren.
Speerpunten
Er zijn twee parallelle veranderingen nodig: de verdere digitalisering van het IT-landschap en – nog belangrijker – het mogelijk maken van de ‘zelfsturing’ van de uitvoerende organisatie om de eigen gewenste én noodzakelijke informatie-huishouding te benoemen, te beschrijven en uiteindelijk ook te verkrijgen. Dit kan alleen als eigenaarschap wordt genomen over data en daarmee data doelbinding.
Speerpunten in het (eerste) halfjaar
1. Formuleren van de minimale ‘Digital Mindset’ door en voor de bestuurlijke top.
2. Het met de business per organisatie of departement vaststellen van de top 3 van uitdagingen op de korte termijn onderschreven door die bestuurlijke top.
3. Hiervoor ruwe architectuurschetsen maken, begrijpelijk voor zowel de business, de gebruikers, het management en de directie. Zorg voor open communiceren opdat ook de burgers begrijpen waar hun overheid mee bezig is.
4. De weg naar een datacentrische werkwijze uitstippelen en borgen.
5. Formuleren van transformatiescenario’s met advies over het voorkeurscenario
6. Formuleren van de besturing (governance, werkwijze en organisatie) van de transformatie.
7. Het vergroten van de digitale geletterdheid van alle medewerkers.
8. Het verzakelijken van de cybersecurity.
Hoe klein ook, elk individueel verbeterproject wordt gedragen door de business en is zichtbaar voor iedereen, ook de burger. Open communicatie creëert zichtbaarheid, betrokkenheid en enthousiasme, de meesten willen immers niet achterblijven.
Inventariserend voorwerk
- Maak vanuit de i-strategie een korte IST en SOLL beschrijving en een korte to-do lijst. Diverse ambtenaren hebben dit al heel goed op hun netvlies staan.
- Interview essentiële gebruikers over de huidige (on)volkomenheden en minimaal gewenste oplossingen; ook hun ideeën over de overheid van de toekomst, de ‘dwarscommunicatie’ en een organisatorische zelfsturendheid dienen te worden geanalyseerd.
- Maak een lijstje van landen en bedrijven waarvan kan worden geleerd.
- Raadpleeg langs digitale weg de burgers.
Marketing: ‘Verbeteren met behoud van het goede’
Binnen de overheid worden en zijn zeer succesvolle digitaliseringen uitgevoerd. Vaak op afstand van politieke bemoeienis en met actieve inzet van eigen professionele en technische medewerkers. Ontdek die mooie voorbeelden en maak ze zichtbaar, ook aan de ambtenaar en burger die graag trots willen zijn op zijn overheid. Er gaan helaas veel zaken op een ontstellende manier mis, maar er gebeuren ook mooie dingen. Die geslaagde projecten moeten we koesteren en over toekomstige ontsporingen moeten we open zijn. Dat laatste betekent ook dat de politiek wellicht meer op afstand van de digitalisering moet worden gezet, de organisatie zelf actie neemt en zelf benoemt wat wel of niet goed genoeg is. Succesvolle digitalisering lukt nooit als de waan van de dag en wens om te scoren dominant is.
Inhuur externen
Bovenstaande veranderingen worden door eigen medewerkers benoemd, geregisseerd en (deels) uitgevoerd in combinatie met coaching en begeleiding door deskundigen. Want uiteindelijk moet de ambtelijke organisatie zelf in staat zijn (en blijven) haar eigen digitalisering en informatisering te benoemen en te organiseren.
Gezien de grote hoeveelheid (achterstallig) werk, ontkomt de overheid niet aan het inzetten van externe partijen. Maar zorg dat de overheid zelf bepaalt wat nodig en voldoende is voor hun eigen processen en (externe) diensten.
Inhuur mag nooit uitbesteding van eigen verantwoordelijkheid zijn.
De inhuur van externe bureaus vindt plaats op basis van gelijkwaardigheid, waarbij de deskundige overheid wordt aangevuld met ingehuurde capaciteit. Inhuur mag nooit uitbesteding van eigen verantwoordelijkheid zijn. De overheid dient een eigen kennislichaam op te zetten, te beheren en te beheersen. Dat geldt ook de applicatie-logica, dat een afspiegeling van de normen en waarden van de overheid behelst.
In het Huis van Thorbecke stroomt data verticaal binnen de organisatie. De moderne overheid draait echter bij gratie van het snel horizontaal kunnen bereiken, ontsluiten en combineren van data, onder aantoonbare compliance van vigerende wet- en regelgeving. In het gerenoveerde Huis van Thorbecke stromen data meer tussen dan binnen de ministeries en de samenleving. Deze verbouwing vereist kennis van Data Governance, Master Data Management en Legal Engineering. De overheid is beslist niet de enige organisatie die haar 19de/20ste eeuwse verticale structuren moet ombouwen naar de 21ste eeuwse realiteit van horizontale ‘peer-to-peer’ datastromen.
Hoogachtend,
Daan Rijsenbrij en Hans Timmerman
Daan Rijsenbrij is strateeg digitalisering en architectuurauditor
Hans Timmerman is expert op het gebied van moderne datastrategie en ondersteunende techniek
P.S. Naast een groot aantal eigen publicaties, hebben we geput uit de vele commentaren in de tientallen blogs die we de afgelopen vier jaar hebben geplaatst. Dank aan alle commentatoren: ‘Wisdom from the crowd’. De onderhavige brief is voorts becommentarieerd door een aantal IT-ambtenaren die kundig zijn op de gebieden van digitalisering, architectuur, data-strategie en cybersecurity.
